Vorstenbosch & van Tol arbodienst Den Bosch

Intermediairs Re-integratie & Verzuimbegeleiding

Een onfeilbaar stappenplan voor het demotiveren van medewerkers

Zes tips voor managers om te voorkomen dat zij het zelfvertrouwen van medewerkers ondermijnen.

Tim Gould komt regelmatig managers tegen die vastbesloten lijken het leven van hun medewerkers zo onaangenaam mogelijk te maken. Hij geeft deze managers een blauwdruk om dit te bewerkstelligen. Het is een kwestie van medewerkers laten voelen, dat wat zij ook doen, het er niet toe doet.

Christine Comaford, auteur van SmartTribes: How Teams Become Brilliant Together, constateert dat wanneer medewerkers zich onbelangrijk, angstig of geïsoleerd voelen, zij zich 'terugtrekken' in het vecht/vlucht/sta stil-gedeelte van hun brein. Eenmaal in deze apathische toestand, wordt er niet meer samengewerkt of geïnnoveerd. Elke beslissing die genomen wordt komt neer op een enkele vraag: "Hoe overleef ik?"

Niet bepaald de gemotiveerde en betrokken medewerkers die organisaties nodig hebben. Hoe krijg je medewerkers in deze apathische toestand?

Veel managers ondermijnen bewust of onbewust het zelfvertrouwen van hun medewerkers. Dat doen zij op de volgende manieren:

1. Niet reageren op e-mails van medewerkers. Natuurlijk hebben managers het druk, en natuurlijk weten medewerkers dat - maar het apathisch gedeelte van het brein is losgekoppeld van het rationele deel. In plaats van te denken: "Mijn manager komt er wel op terug als hij of zij tijd heeft", denken medewerkers: "Mijn manager vindt mijn ideeën niet goed. Mijn baas heeft een hekel aan me. Ik doe er niet toe". Als een medewerker de manager mailt over iets waarvoor toestemming nodig is of als deze e-mail gevoelige inhoud bevat, stelt deze zich volgens Comaford kwetsbaar op. De manager moet daarop altijd reageren, al is het maar "Ik moet hier even over nadenken en kom er snel bij jou op terug."

2. Geen feedback geven — positief of negatief. Wanneer mensen belangrijk zijn voor ons, willen we hen laten weten dat ze het goed hebben gedaan. En als ze het niet goed hebben gedaan, laten we hen weten wat er beter kan, zodat ze ervan kunnen leren. Als er geen feedback gegeven wordt betekent dit voor het apathische gedeelte van het brein dat de manager niets om de medewerker geeft.
Niet alleen tijdens functioneringsgesprekken moet feedback worden gegeven. Ook informeel. Af en toe een complimentje of juist een kritische noot geeft aan dat je manager met je bezig is, het belangrijk vindt hoe jij presteert.

3. Alleen aandacht besteden aan medewerkers als zij fouten maken. Medewerkers voelen zich dan het defecte radertje van de organisatie dat gerepareerd moet worden. Om medewerkers te laten voelen dat zij er toe doen moet de manager regelmatig op een positieve manier aandacht besteden aan hen. Managers moeten specifiek benoemen wat medewerkers goed doen. Zij moeten aangeven dat de bijdragen van medewerkers belangrijk zijn voor de organisatie. Liefst worden medewerkers en publique geprezen. Daarvan gaat een krachtig motivationeel signaal uit.

4. Successen niet vieren. Alleen salaris ontvangen voor het goed doen van je werk is niet voldoende. Als er mooie successen worden geboekt moet een manager daarbij stilstaan met het gehele team. De betreffende medewerker of het betreffende team moeten in het zonnetje worden gezet en iedereen in de organisatie mag dat weten. Dat stimuleert teamgeest, waardoor het gevoel van ergens bijhoren, ertoe doen, wordt versterkt.

5. Bepaalde medewerkers voortrekken. In veel organisaties zijn er medewerkers die alles lijken te mogen, die overal bij betrokken worden. Zij worden niet aangesproken op een gebrek aan prestaties. Integendeel, zij komen juist eerder voor promoties en salarisverhogingen in aanmerking. Uiteraard valt dit bij andere medewerkers op.

6. Put medewerkers uit. Dwing medewerkers om zich als slaven op  te stellen en om hard en lang te werken. Dag na dag. Medewerkers voelen dan dat hun manager niet geeft om hun welzijn en een burn out ligt op de loer. Natuurlijk kan soms van medewerkers extra inspanning worden gevraagd, maar dat moet een uitzondering zijn, niet de regel. Comaford wijst erop dat dit mechanisme al in werking treedt als managers doen aan "zelfopoffering". Ook al vertellen managers hun medewerkers niet om iedere avond over te werken, als medewerkers zien dat hun manager iedere avond blijft zitten, voelen ze het bijna als een verplichting om dit zelf ook te doen.

 

(Bron: P&O Actueel)